Et flerårigt feltstudie i danske advokathuse peger på et centralt paradoks: En udpræget performancekultur med høje indtjenings- og tilgængelighedskrav kolliderer med et stigende krav om balance mellem arbejdsliv og privatliv. Paradokset rammer særligt kvinder og gør vejen til partner og ledelse længere, men påvirker i stigende grad også yngre jurister generelt. Ledelsen fremhæves som den afgørende aktør til at adressere udfordringen gennem tydelige rammer, dialog og målrettede strukturelle tiltag.
High performance og bæredygtige arbejdsliv
Feltarbejdet viser, at krav om flid, høj fakturering og konstant tilstedeværelse opleves som ufravigelige vilkår i topsegmentet. Samtidig efterspørger mange jurister mulighed for at forene ambitioner med familieliv uden at tabe terræn i karrieren. Nye barsels- og fleksibilitetsordninger har forbedret vilkårene, men er ikke i sig selv tilstrækkelige, hvis normer og incitamenter ikke følger med.
Pointen er ikke at nedtone faglige standarder, men at gøre forventningerne gennemsigtige og forfremmelseskriterierne mere brede. Når leverancekvalitet, kundeudvikling og ledelsesopgaver vægtes sammen – frem for alene fakturérbare timer – åbner det for flere legitime veje til partner og ledelse.
Stereotyper og kønnede netværk
Studiet identificerer et billede af den “ideelle advokat”, som implicit farves af køn, alder og social baggrund. Ubevidst bias kan gøre unge mænd til “det sikre valg”, mens kvinder, særligt efter barsel, tilbydes “lette” opgaver af hensyn – et hensynsparadoks, der reducerer adgang til udviklingsopgaver. Resultatet er en skæv pipeline mod salgs- og ledelsesansvar.
Kønnede netværk og ritualer ved kundearrangementer og sociale aktiviteter kan forstærke skævheden. Selv ved ensartet faglig performance kan adgang til relationelle muligheder – hvor salgspotentiale ofte skabes – i praksis favorisere mænd. Ledelsen må derfor aktivt sikre lige adgang til synlige opgaver, kunder og relationer samt adressere netværkskulturer, der ekskluderer.
Ledelsesgreb og næste skridt
Forandringen beskrives som en ledelsesdagsorden uden hurtige løsninger. Nødvendige greb omfatter systematisk refleksion over bias, åben dialog om balance, og klare, målbare kriterier for forfremmelser. Dertil kommer struktureret talentidentifikation, mentor- og sponsorordninger og gennemsigtighed i opgavefordeling og kundeansvar.
Det igangværende erhvervs-ph.d.-projekt, etableret i regi af Advokatsamfundet med flere store advokathuse, fortsætter nu med ledelsesworkshops, der skal munde ud i et konkret DEI-ledelseskoncept. Ambitionen er realistiske og varige løsninger inden for branchens eksisterende vilkår: at kombinere høj kvalitet og forretningskrav med lige muligheder og bæredygtige karrierer.
